Обязанности руководителя отдела продаж: что поручать РОПу и как проверять результат

Руководитель отдела продаж отвечает за то, чтобы команда выполняла план стабильно, месяц за месяцем. Для этого он раскладывает цель компании на планы менеджеров, следит за воронкой, нанимает и учит людей, разбирает звонки и следит за порядком в CRM.

В учебниках функции руководителя отдела продаж обычно перечисляют так: планирование, организация, контроль, мотивация и развитие команды. Собственнику полезнее другой взгляд: какие обязанности руководителя отдела продаж закреплены за ним письменно и как проверить каждую из них. Функции описывают, чем он занимается в целом. Обязанности отвечают на вопрос, что именно он делает каждую неделю и каждый месяц.

Сильный РОП тратит большую часть времени на команду. Если руководитель сам ведёт половину сделок, отдел зависит от одного человека: он ушёл в отпуск — продажи упали. Как роль РОПа встраивается в общую схему отдела и когда его пора нанимать, мы разбирали в статье про структуру отдела продаж.

Должностные обязанности руководителя отдела продаж удобно делить на пять зон. Обязанности в каждой зоне лучше описать конкретными действиями и привязать к цифрам в CRM. Тогда инструкцию проще составить, а по таблице сразу видно, что каждая зона закреплена за РОПом.

Если зоной никто не занимается, проблема проявится не сразу. Без найма отдел работает, пока менеджеры не начнут увольняться. Без порядка в CRM отдел тоже продаёт — до того дня, когда нужно понять, почему упала конверсия, а данных для ответа нет. Поэтому все пять зон стоит явно записать за РОПом.

Запуск отдела. Задачи руководителя отдела продаж здесь — собрать процесс с нуля: описать воронку, написать первые скрипты, нанять двух-трёх менеджеров и настроить CRM так, чтобы ни одна заявка не потерялась. Личные продажи на этом этапе допустимы: РОП сам проверяет, как продаётся продукт.

Рост. Главная задача — повторить то, что уже работает, на большей команде: быстрее нанимать и обучать новичков, разделять роли, сделать отчётность регулярной. Личных продаж у РОПа становится меньше, иначе на команду не останется времени.

Спад. Руководитель ищет, на каком этапе компания теряет выручку: где упала конверсия, какие причины отказов стали встречаться чаще, у кого из менеджеров снизились показатели. Здесь особенно нужна CRM. Без данных РОП будет исправлять самые заметные проблемы наугад и может так и не найти настоящую причину.

В компании с одним отделом продаж РОП нередко берёт на себя часть функций коммерческого директора: участвует в ценообразовании и в планировании маркетинга. Это нормально, если так записано в инструкции. Проблемы начинаются, когда РОП делает это «по умолчанию», а через полгода никто не может сказать, кто за эти решения отвечает.

В CRM видно почти всё, за что отвечает руководитель отдела продаж. Нужно только заранее настроить, чтобы эти данные собирались сами.

Воронка и план. Воронка с понятными этапами показывает, сколько сделок на каждом этапе и где они задерживаются. В кейсе MightyCall в amoCRM две воронки — для первичных и повторных продаж. Виджет «Триггеры» переводит сделку на следующий этап по результату работы менеджера. В сделках настроены обязательные поля и причины отказа. Данные выгружаются в Google Таблицы через Google Sheets Lite, и на их основе собран дашборд из шести страниц: лиды и конверсия, встречи, причины дисквалификации, причины отказов, ожидаемая и фактическая выручка, активный портфель каждого менеджера. Руководитель видит зависшие сделки, загрузку менеджеров и причины остановок.

Качество работы менеджеров. В кейсе «Бастион-С» 35 менеджеров и около 200 звонков в день — прослушать всё руководитель физически не успеет. Поэтому все звонки, чаты и сделки проверяет ИИ. Он ищет негатив, следит, чтобы клиенту ответили в течение 3 часов в рабочее время, проверяет, отработал ли менеджер возражение по цене, предложил ли допродажу, соблюдал ли скрипт и совпадает ли указанная причина отказа с реальной. Уведомления приходят руководителю в Telegram. За полтора месяца система проанализировала 1050 сделок.

Мотивация. Схему мотивации предлагает и поддерживает РОП, и менеджерам проще, когда расчёт виден в CRM. В кейсе «Технопроф Академии» на 37 сотрудников в amoCRM появился дашборд, который сам считает доход менеджера по каждой сделке: оклад, план, премии, проценты, вычеты, грейды — всего больше 15 параметров. Там же рейтинг менеджеров. Руководитель видит начисления и выполнение планов по своим отделам.

Подробнее о том, какие показатели вывести на экран руководителя, — в статье про дашборд продаж.

KPI руководителя отдела продаж удобно собирать из трёх групп: результат, процесс и команда. Ниже — пример набора показателей. Конкретные значения и веса зависят от вашего бизнеса.

Условный пример весов для премии: выполнение плана отдела — 60%, доля менеджеров, выполнивших план, — 25%, сделки без задач — 15%. Второй показатель покажет, выполняет ли план вся команда или результат дают один-два сильных менеджера. Конверсию в премию РОПа лучше не включать: её легко поднять, если отсеивать «неудобные» заявки.

Показатели результата отвечают на вопрос, выполнен ли план продаж. Показатели процесса объясняют, почему он выполнен или сорван: если конверсия падает и цикл сделки растёт, через месяц-два это отразится на выручке. Показатели команды говорят, сможет ли отдел удержать результат. Если новички долго выходят на план и опытные менеджеры увольняются, план держится на нескольких людях, и уход любого из них сразу снижает выручку.

Для премии обычно хватает двух-трёх ключевых показателей. Остальные смотрят, чтобы вовремя заметить проблему. Как устроены KPI самих менеджеров, мы разбирали отдельно в статье про KPI менеджера по продажам.

Должностная инструкция руководителя отдела продаж обычно состоит из шести разделов:

Пример пунктов из раздела обязанностей (сроки и числа условные, подставьте свои):

ежемесячно распределяет план отдела между менеджерами и утверждает его у собственника до 5-го числа;

еженедельно проводит разбор воронки и зависших сделок;

разбирает с каждым менеджером не меньше двух звонков в неделю;

проводит собеседования и вводит новых менеджеров в работу по плану адаптации;

следит, чтобы у каждой открытой сделки в CRM была задача и были заполнены обязательные поля;

готовит отчёт собственнику по итогам месяца: план и факт, конверсия, причины отказов.

Инструкция — кадровый документ. Формулировки прав и ответственности и порядок ознакомления с ней лучше согласовать с юристом или кадровиком.

Первый навык — разбираться в цифрах: открыть отчёт в CRM и понять, где проблема и с чего начать. Работа с CRM для РОПа — ежедневная: воронка, задачи, отчёты, записи звонков. Второй — учить и давать обратную связь. Разобрать звонок нужно так, чтобы менеджер понял, что исправить, и не потерял мотивацию. Третий — планировать: разложить план на недели и менеджеров и вовремя заметить отставание.

Отдельно проверьте, умеет ли кандидат нанимать. Найм у руководителя отдела продаж идёт постоянно: менеджеры увольняются, отдел растёт. Как устроить отбор менеджеров, чтобы обаяние кандидата не перевешивало навыки, мы описали в статье про собеседование менеджера по продажам.

Ежедневный и еженедельный контроль менеджеров — задача самого РОПа. Как он устроен, мы разбирали в статье про контроль менеджеров по продажам. Собственнику достаточно раз в месяц проверить руководителя по пяти вопросам:

выполнен ли план отдела и какая доля менеджеров выполнила свой;

как изменилась конверсия по этапам и почему;

сколько сделок без задач и с просроченными задачами;

сколько новичков вышли на план и сколько менеджеров уволилось;

какие три главные причины отказов за месяц и что РОП предлагает с ними сделать.

Условный пример. План отдела выполнен на 92%. Конверсия из встречи в продажу упала, причина отказов чаще всего — «дорого». Хороший руководитель приходит на встречу уже с разбором: в каких сделках менеджеры сразу снижали цену, сколько звонков он разобрал с командой и что предлагает поменять в скрипте. Разговор получается коротким и заканчивается конкретными договорённостями на следующий месяц.

Последний вопрос из списка самый показательный. Если руководитель называет причины отказов и сразу предлагает, что изменить, он управляет отделом. Если отвечает «рынок такой», стоит разобраться глубже.

Большой личный план. Небольшой план допустим в маленьком отделе. Если же личные продажи РОПа дают заметную долю выручки, на команду времени у него не остаётся.

Бухгалтерия и документы. Выставление счетов и сверки лучше автоматизировать или передать другим сотрудникам.

Техподдержка CRM. РОП решает, какие этапы нужны воронке и какие поля обязательны. Технически настраивать воронки, интеграции и виджеты должен администратор или интегратор.

Все переговоры с крупными клиентами. Если ни одна крупная сделка не закрывается без руководителя, скорость продаж зависит от его графика.

Частая ошибка — назначить руководителем лучшего продавца и оставить ему прежний личный план. Подробнее о ней — в статье про структуру отдела продаж.