Структура отдела продаж: роли, схемы и как выбрать под свой бизнес

На бумаге структура выглядит как схема подчинения: руководитель, под ним менеджеры. На практике важнее другое — где у клиента заканчивается один ответственный и начинается следующий. Заявка пришла ночью — кто её берёт утром? Клиент оплатил первый заказ — кто ему позвонит через месяц? Менеджер ушёл в отпуск — к кому переходят его сделки?

Если на эти вопросы нет ответа, структура есть только в штатном расписании. Клиенты при этом теряются в «щелях» между людьми, а собственник узнаёт об этом из отзывов.

Хорошая структура отдела продаж решает три задачи:

у каждого этапа воронки есть один ответственный;

нагрузка распределена так, что заявки не ждут часами;

руководитель видит, где теряются деньги, и может это исправить.

Функции отдела продаж почти не зависят от отрасли. Меняется только то, сколько времени уходит на каждую и кто её выполняет.

Посмотрите на столбец «маленький отдел»: у менеджера-универсала пять функций из семи. Пока заявок мало, это работает. Когда поток растёт, первой проседает та функция, за которую не платят сразу, — обычно повторные продажи и квалификация. Как разделить заявки на подходящие и нет, мы разбирали в статье про квалификацию лидов.

Хантер сам находит новых клиентов и закрывает первую сделку, фермер растит выручку с тех, кто уже купил. Это разный темперамент: хантеру скучно вести базу месяцами, фермеру тяжело даются холодные звонки и отказы. Посадите хантера на базу — и повторные продажи, скорее всего, просядут. Отправьте фермера «в поля» — и ждите заявления по собственному.

Сильный РОП продаёт руками команды: его результат — план отдела, а не личные сделки. Что он делает:

превращает цель компании в план для каждого менеджера;

каждую неделю разбирает воронку и зависшие сделки;

слушает звонки и разбирает их с менеджерами;

нанимает и вводит в работу новичков;

следит за порядком в CRM и регламентом.

Частая ошибка — назначить РОПом лучшего менеджера и оставить ему полный личный план. Довольно скоро он снова продаёт сам, потому что так быстрее, а на разбор звонков и обучение времени не остаётся. Небольшой личный план у играющего тренера в маленьком отделе допустим, если он не съедает управление. Как контролировать работу команды без микроменеджмента, разбирали в статье о контроле менеджеров.

На практике чистые типы встречаются редко. Чаще бывает так: конвейер «лидогенератор → менеджер», а крупных клиентов ведёт отдельный аккаунт-менеджер.

Два условных примера. Первый — сервис по ремонту техники: он получает сотни входящих заявок в месяц, сделка занимает день-два, клиенты возвращаются редко. Здесь узкое место — первый ответ: пока менеджер на выезде или в переговорах, заявки остывают. Логичный первый шаг — отдельный человек на входящие, который отвечает сразу и записывает клиента. Второй — поставщик оборудования для производств: он получает несколько заявок в неделю, сделка идёт месяцами через инженеров и закупщиков, а постоянные клиенты дают большую часть выручки. Конвейер на первом контакте ему не нужен, а вот аккаунт-менеджер для базы, скорее всего, принесёт больше пользы, чем лидогенератор.

Если по первым трём вопросам проблем нет, оставайтесь на универсалах — конвейер добавит передачи и потери на них. Если хотя бы одна функция проседает, выделите её в отдельную роль. Начните с одного человека, а не с перестройки всего отдела.

Границы стадий — ориентир: при длинных B2B-сделках следующий шаг нужен раньше

Границы между стадиями — ориентир, а не норма: при длинных B2B-сделках следующий шаг понадобится раньше, при простых потоковых продажах — позже.

1–3 менеджера. Все универсалы, руководит собственник. Главная задача — описать процесс продаж и завести всех клиентов в CRM. Без этого следующий шаг сделать не получится: непонятно, кого нанимать. Если вы строите отдел продаж с нуля, начните с регламента: этапы сделки, что делает менеджер на каждом, когда сделка считается проигранной.

4–10 менеджеров. Обычно где-то здесь собственник перестаёт успевать слушать звонки и разбирать сделки — пора нанимать или выращивать руководителя отдела. Появляется первое разделение: например, отдельный человек на входящие заявки или аккаунт-менеджер для постоянных клиентов. Здесь же обычно нужен помощник, который снимает с менеджеров документы и счета.

10+ менеджеров. Отдел делится на группы: по функциям, сегментам или продуктам. В каждой группе — старший или руководитель группы, над ними — коммерческий директор или РОП. Появляется отдельная роль администратора CRM или аналитика: без неё в базе копятся дубли и сделки без задач, и отчётам скоро перестают верить.

Пример условный. Организационная структура отдела продаж в таком случае может выглядеть так:

руководитель отдела продаж подчиняется собственнику или коммерческому директору;

два лидогенератора обрабатывают входящие заявки и холодную базу, назначают встречи;

три менеджера по продажам ведут квалифицированных клиентов до оплаты;

аккаунт-менеджер ведёт постоянных клиентов и повторные продажи;

помощник готовит документы и сверяет оплаты с бухгалтерией.

Каждый знает, от кого получает клиента и кому передаёт дальше. Руководитель видит воронку целиком и в разрезе каждой роли. Сколько людей ставить на каждую роль, решают поток заявок и длина сделки, а не эта схема.

Проверить, работают ли передачи, можно по CRM. Посмотрите, сколько времени проходит между переходом сделки к новому ответственному и его первым действием: звонком, письмом, задачей. Если у одного менеджера это час, а у другого — три дня, менять структуру рано: сначала разберитесь с этим местом передачи. Ещё один простой тест: откройте десять случайных сделок и проверьте, понятно ли из карточки, что клиенту уже обещали. Если нет — следующему ответственному придётся переспрашивать.

Отдельная тема — повторные обращения. Клиент, с которым уже работали, должен попасть к своему менеджеру, а не в общую очередь. Иначе он каждый раз заново рассказывает свою историю.

Отдельные воронки под роли и отделы. Когда в сделке участвуют несколько подразделений, одна общая воронка превращается в чат и хранилище файлов. В кейсе «Смарт Электро» — B2B-производитель, 7–10 новых сделок в неделю — так и было. Вместо одной воронки сделали три: продажи, проектирование и производство, каждая со своими этапами и правами доступа, а между ними — дочерние сделки. Коммерсант остаётся «диспетчером»: передаёт заявку в проектирование, получает уведомления о сроках и контролирует всю цепочку. Распределение проектов между инженерами специально оставили ручным: проекты сильно различаются по сложности. Конверсия из лида в успешную сделку выросла с 5% до 17%.

Воронки по отделам в amoCRM «Смарт Электро»

Права доступа по ролям. Рабочая схема: менеджер видит свои сделки, руководитель — сделки своей группы, администратор — всё. По тому же принципу в «Технопроф Академии» разведены права в дашборде зарплат: администраторы видят всё, руководители — данные своих отделов, менеджеры — только свои показатели. Три РОПа получают процент с тех отделов, которыми руководят.

Автоматическое распределение заявок. Виджет «Распределение заявок» раздаёт заявки только тем, у кого сейчас рабочее время: равномерно, по нагрузке или по квоте. Если менеджер не взял заявку вовремя, она уходит следующему. Повторное обращение отправляется менеджеру, который уже вёл клиента.

Передача по результату. Сделка переходит к следующей роли, когда предыдущая зафиксировала результат: встреча назначена, счёт оплачен. Какие процессы стоит описать в первую очередь, мы показали в статье про бизнес-процессы отдела продаж.

Структура держится на регламенте. Почему менеджеры его не соблюдают и как это исправить, рассказали в отдельной статье про регламент отдела продаж.