Бюджет продаж на 2027 год: как составить, с примером для торговой компании

Проще говоря, план продаж — это задача для отдела, а бюджет продаж — это часть финансовой модели компании. План можно перевыполнить и при этом остаться без денег, если клиенты не платят вовремя. Бюджет такие ситуации показывает. Как рассчитать план от воронки и разложить его на менеджеров, мы подробно разбирали в статье о плане продаж. Здесь сосредоточимся на денежной стороне.

Для торговой или сервисной компании среднего размера лучше всего работает последний метод, дополненный крупными договорами и оценкой менеджеров по ключевым клиентам. Его мы и используем ниже.

Месячные суммы округлены до десятых, поэтому при сложении получится чуть больше годовой. Каждая строка считается так: годовая выручка ÷ 12 × коэффициент месяца.

Такой помесячный бюджет нужен не только финансисту. Руководитель отдела продаж видит, что в январе нормальная выручка — 6,4 млн, и не паникует. А в июне 12,7 млн — это не повод для премий, а обычный сезон.

Что видно из таблицы. В январе денег приходит больше, чем продано: компания собирает оплату за декабрь. А в феврале и марте, когда продажи растут, поступления отстают от выручки на 1,3 млн ₽ каждый месяц. При этом закупать товар к сезону нужно именно весной. Если этого не увидеть в бюджете, кассовый разрыв в марте станет неожиданностью. По итогам года примерно 5,1 млн ₽ выручки декабря 2027 года перейдут в январь 2028-го в виде долга клиентов.

Отсюда два практических вывода.

1. Бюджет поступлений нужен любой компании, которая даёт отсрочку.
2. Просрочка оплаты на 10–15 дней по нескольким крупным клиентам может сдвинуть поступления ещё на месяц, поэтому за долгами клиентов нужно следить так же внимательно, как за продажами.

Каждый рубль выручки обходится компании примерно в 17 копеек расходов на продажи. Это число полезно отслеживать из года в год. Если выручка растёт на 6%, а коммерческие расходы на 15%, компания покупает рост слишком дорого.

Отдельно посмотрите на стоимость нового клиента. 4 млн ₽ на рекламу при 30 новых клиентах — это около 133 тыс. ₽ за клиента. В первый год он приносит 600 тыс. ₽ выручки, а при хорошем удержании покупает и в следующие годы. Если новые клиенты уходят после первой покупки, привлечение не окупается, и деньги разумнее вложить в работу с текущей базой. Как выстроить такую работу, мы рассказывали в материале о повторных продажах в amoCRM.

Сценарии полезны не цифрами, а решениями, которые к ним привязаны. Например: если по итогам первого квартала выручка идёт по пессимистичному сценарию, компания замораживает найм и сокращает закупки на 10%. Если по оптимистичному — заранее договаривается с поставщиком об увеличении объёма. Так бюджет перестаёт быть документом «для галочки» и превращается в инструмент управления.

Ещё одно наблюдение из таблицы: сильнее всего на результат влияет удержание выручки. Разница между 78% и 90% — это около 14 млн ₽ даже без учёта роста цен. Почти столько же, сколько приносят все 30 новых клиентов базового сценария, только без затрат на рекламу. Поэтому работа с текущими клиентами почти всегда окупается быстрее рекламы.