NPS: что это, как посчитать индекс лояльности клиентов и собирать его в CRM

Одна цифра о том, готовы ли клиенты поручиться за вас своей репутацией.

Метрику предложил Фредерик Рейхельд из Bain & Company в статье «The One Number You Need to Grow», опубликованной в Harvard Business Review в декабре 2003 года. Вопрос «понравилось ли вам» мало что говорит о будущем. Вопрос «порекомендуете ли вы нас» заставляет клиента прикинуть, готов ли он поручиться за компанию перед знакомыми. Кто готов, скорее всего, вернётся сам и приведёт других.

Удовлетворённость конкретной покупкой индекс NPS не измеряет. Клиент может быть доволен доставкой и всё равно не рекомендовать вас, потому что у конкурента дешевле. Поэтому NPS называют индексом лояльности: он про отношение к компании в целом.

Что NPS клиентов даёт бизнесу на практике:

• раннее предупреждение об оттоке: критики уходят раньше, чем это видно по выручке;
• список клиентов, с которыми нужно поговорить прямо сейчас;
• базу для повторных продаж и рекомендаций;
• одну цифру, по которой можно сравнивать месяцы, филиалы и менеджеров.

Сам по себе индекс лояльности ничего не исправляет. Польза появляется, когда за каждым ответом следует действие.

Все ответы делят на три группы, и с каждой работают по-своему.

Деление взято из методики Bain: промоутеры ставят 9–10, нейтралы 7–8, критики 0–6. Шкала несимметрична намеренно. Шестёрка кажется «нормальной» оценкой, но клиент, который её ставит, советовать вас не станет и легко уйдёт к другому.

Формула умещается в одну строку, ошибаются обычно в подготовке данных.

NPS = % промоутеров − % критиков

Проценты считают от всех ответивших, включая нейтралов. Поэтому NPS не бывает больше +100 (все промоутеры) и меньше −100 (все критики).

Пример. Компания опросила клиентов после завершённых заказов и получила 200 ответов:

Универсальной нормы нет, главный ориентир — ваш собственный NPS в прошлом периоде.

Положительный индекс NPS означает, что промоутеров больше, чем критиков. Дальше всё зависит от отрасли, от того, когда и как задан вопрос, и даже от страны: где-то высокие оценки ставят охотно, а где-то десятку почти никому не ставят. Поэтому таблицам «нормальный NPS для отрасли» из интернета без источника и методики верить для выводов не стоит.

С чем сравнивать:

• с собой во времени: рост индекса лояльности с 20 до 30 за полгода при той же методике говорит о том, что изменения работают;
• между филиалами, продуктами и менеджерами: методика одна, и разница показывает реальные различия в работе;
• с конкурентами, только если данные собраны одинаково, например в одном отраслевом исследовании.

По данным Bain, компании-лидеры по Net Promoter System в среднем растут более чем вдвое быстрее конкурентов. Это оценка компании, которая сама продвигает методику, поэтому считайте её доводом в пользу измерений, а не обещанием роста.

От того, когда и как спросить, во многом зависит достоверность результата.

Вопросы. Основной вопрос стандартный: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете [компанию / продукт] другу или коллеге?» Шкала от 0 до 10, где 0 — «точно нет», 10 — «точно да». Второй вопрос открытый и зависит от оценки:

• критикам: «Что нам нужно исправить в первую очередь?»;
• нейтралам: «Чего не хватило до десяти?»;
• промоутерам: «Что вам понравилось больше всего?»

Больше двух-трёх вопросов в NPS-опрос лучше не включать. Каждый лишний вопрос уменьшает число ответов, а ценность метрики как раз в том, что ответить можно за несколько секунд.

Момент. Подходов два. Транзакционный NPS собирают сразу после события: заказ доставлен, услуга оказана, обращение в поддержку закрыто. Он показывает, как прошёл конкретный опыт. Отношенческий NPS измеряют раз в квартал или полгода по всем активным клиентам, и он отражает общее отношение к компании. Малому бизнесу проще начать с транзакционного: есть понятный повод (сделка закрыта) и свежие впечатления.

Частота. Одного и того же клиента не стоит спрашивать слишком часто. Для постоянных клиентов нужна пауза: в кейсе телеканала «360°», о котором ниже, письмо уходило не чаще одного раза в 90 дней.

Канал. Опрос отправляют туда, где клиент уже общается с вами: письмо после закрытия заказа, сообщение в мессенджере, вопрос в конце звонка, QR-код на чеке или в зоне выдачи. Если кнопки с цифрами стоят прямо в письме, оценку можно поставить сразу, не открывая отдельную анкету.

Каждая метрика отвечает на свой вопрос, и их часто используют вместе.

Простота метрики даёт ей и сильные, и слабые стороны.

Плюсы: клиенту легко ответить, поэтому ответов больше, чем в длинных анкетах; руководителю легко читать одну цифру и её динамику; ответы сразу делят клиентов на группы, с которыми можно работать.

Ограничения:

• цифра не объясняет причину: без открытого вопроса понятно, что плохо, но непонятно, что именно;
• результат зависит от момента и канала опроса, сравнивать можно только одинаково собранные данные;
• в B2B оценку ставит один человек, а решение о продлении принимают несколько, поэтому опрашивать стоит и того, кто работает с вами каждый день, и того, кто подписывает договор;
• метрику легко «накрутить», если менеджер сам выбирает, кому отправить опрос, или просит клиента поставить десятку.

Опрос без реакции только раздражает: клиент сказал, что не так, и ничего не произошло.

Самая частая ошибка — собирать индекс лояльности ради отчёта. Раз в месяц цифру показывают на планёрке, все кивают, ничего не меняется. А клиент, который поставил 3 и написал, что ему сорвали сроки, ждёт звонка. Звонка нет, и при следующей покупке он выбирает другую компанию.

Рабочая схема — реакция на каждый ответ:

• Критик (0–6). Задача со сроком 24 часа: связаться, выяснить причину, предложить решение, итог записать в карточку клиента. Если недовольство связано с самим менеджером, звонить лучше руководителю отдела продаж или другому сотруднику. Через месяц после решения проблемы стоит уточнить, всё ли в порядке.
• Нейтрал (7–8). Автоматический вопрос «чего не хватило до десяти?» и разбор ответов раз в неделю. Повторяющиеся причины попадают в список улучшений.
• Промоутер (9–10). Просьба оставить отзыв на картах или сайте, приглашение в реферальную программу, напоминание о повторной покупке в удобный момент.

Когда опрос запускается сам, а оценка попадает в карточку клиента, NPS перестаёт зависеть от памяти менеджера.

Вести NPS клиентов в таблице можно, пока ответов десятки. Потом ответы теряют связь с клиентами, критикам никто не звонит, а NPS по менеджерам приходится считать вручную. В CRM процесс выглядит так:

Общая цифра по компании скрывает, где именно рождается недовольство.

Индекс лояльности 35 по компании может складываться из 60 у одного менеджера и 5 у другого, и по среднему этого не видно. Срезы, которые стоит настроить сразу:

• по ответственному менеджеру: кто создаёт промоутеров, а после кого клиенты уходят;
• по продукту или услуге: что чаще вызывает недовольство;
• по сегменту: новые и постоянные клиенты, крупные и мелкие;
• по каналу привлечения: клиенты из разных источников часто ждут разного.

В мотивации NPS менеджера годится как дополнительный показатель, но не как основной: на оценку влияют сроки производства, логистика и цена, за которые менеджер не отвечает. Честнее премировать за долю критиков, с которыми связались вовремя, потому что это целиком зона менеджера.

Отдельный срез — связь NPS с оттоком. Если критики перестают покупать чаще промоутеров, у вас есть ранний сигнал и список клиентов, которых нужно удержать, пока они не ушли. Как посчитать отток и найти уходящих клиентов в amoCRM, мы разбирали в статье про отток клиентов. О работе с промоутерами — в материале о повторных продажах в amoCRM.

Большинство ошибок делают NPS красивым, но бесполезным.

Опрос после сделки, оценка в карточке клиента, задачи по критикам и отчёт по менеджерам.